蚂蚁金服(R)

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2017-07-21 RATING: 6/10

蚂蚁金服

作者:中 由曦 

一、思考

难以想象最近一年在北京基本上没有用过钱包,纸质钱了,只要有手机在手上,什么事情都可以搞定。这就是变革的力量。

二、书摘

1.信任、互信是人类最大的未开发财富。

2.“蚂蚁金服”诞生于中国营商环境最好的、对民营经济最友好的浙江省,这为支付宝这棵发展初期的幼苗能够存活并茁壮成长提供了有利的环境。

3.工商银行当时面对一个“规模几乎为零,法律界定模糊不清”的新业务时,并没有直接拒绝,而是善意的打开后台,先尝试接触。在看到业务规模提升后,又尽全力配合进行系统升级,这在当时并不是任何一个银行都能够做到的。

4.蚂蚁金服是一家由“愿景”驱动的公司,以“价值观”为基础导向,并将价值观纳入员工考核标准。

5.谈及蚂蚁金服的文化和价值观,要从阿里巴巴说起,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,愿景是“只要是商人就要用阿里巴巴”,核心价值观取名为“六脉神剑”,即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

6.在蚂蚁金服,每当公司取得重大业务进展时,高管和业务团队都会“裸奔”庆祝。

7.三层组织理论:组织文化对应心,组织能力对应脑,组织架构对应体。文化虽然是核心但不能单独存在,文化这个灵魂要附体。只有将心脑体融合起来,将组织文化、组织能力和组织架构三个层次打通,组织生命才是鲜活的。即从组织治理、组织能力、组织文化三个层面打造组织,HR团队紧贴业务场景和时刻,根据业务不同阶段、不同场景,采用不同的组织管理方式。

8.一年香,三年醇,五年陈,即员工在公司越久,受组织文化影响越深,公司价值观就越深入骨髓。

9.新来的员工不要给公司提意见和建议,先了解公司,适应公司,充分了解后,才能提出建设性的意见和解决办法。也就是先接受再怀疑。

10.马云要求阿里巴巴的每个员工都起花名,后来这个传统在蚂蚁金服得以延续。花名不仅好听、好玩,在客观上也起到了淡化等级、方便记忆等作用。对淘宝和支付宝很多普通员工而言,即便某人是你的上级、上级的上级,你也可以直呼其花名,这在一定程度上消除了职位高低的权利感差异,营造了一种亲昵的人际关系氛围,对公司的管理体制形成了有益的补充。

11.金融的基础是交易,交易的本质就是信任机制,担保交易正好提供了这样一种信任机制。有了信任,陌生人之间才可以做买卖,商业的行为才会突破地域的限制,其作用不容小觑。

12.在管理学之父德鲁克的思想体系中,“企业的社会责任”是一个非常重要的概念,这个概念是“社会、企业和个人”三者关系的枢纽,赋予了企业以具体内涵。在之后阿里巴巴和蚂蚁金服的发展过程中,“使命”或者“解决具体问题”的初心,而非利润,成为公司前行的目标和驱动力。当企业完成了时代的使命,解决了当下的问题,或者尽到社会责任之后,公司的利润水平和市值便会自然而然地提升。

13.马云看来,战略的本质不是“计划的改变”,而是“组织的改变”。战略的改变必须落实三个问题:一是谁来干;而是组织要做出什么样的调整;三是怎么去设计考核目标。

14.我们为过程鼓掌,但是只为结果付薪水。

15.管理层面三不要:不要议而不决、决而不行、只决一半(要充分讨论);不贴标签,不轻易画等号;倾听完整,不随意打断,达成共识,不能只靠说服。

16.业务层面三要三不要:要把选择权交给用户和客户(要让用户和客户有打钩和打叉的权利,不能反复打扰);要做别人不想做、不能做、做不好而不得不做的事情(不绝人之路,要共赢共生);要让数据成为决策的主要依据(不靠拍脑袋做决定);不要以牺牲信任感和安全感为条件(信任感和安全感是最大的体验);不要使用上帝视角(永远要相信别人比我们聪明);不要没有取舍。


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