格鲁夫给经理人的第一课(R)

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##格鲁夫给经理人的第一课

ISBN: 9787508639666 2015-10-25 RATING: 9/10

  1. 今天的经理人不管身处何方,都必须将自己武装起来,以应付层出不穷的企业兼并,或者是突然面世的新科技。

  2. 让混沌丛生,然后掌握混沌。

  3. 一个经理人的产出,便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。

  4. “管理杠杆率”是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。

  5. 我们应该像消防对训练消防员一样地训练员工。因为消防对永远不知道下一场火灾发生在何时何地,所以他们平时就保持警戒,随时整装待发。

  6. 全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗,你必须自己当家。

  7. 生产的步骤:制造、组装、测试。

  8. 所有的生产流程都有一个共通的特性,就是原料在流程中会变得越来越有价值。

  9. 凡是能以最低成本达到理想的运送速度,便是最佳方案。

  10. 及早发现,及早解决,便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。

  11. 一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动。此外,一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。

  12. 对未来预测,然后调整管理工作,是一个提高产能的重要方法。

  13. 帕金森金律:员工永远会将交差的时间拖到最后一秒。

  14. 如果想以最低成本得到可接受的品质,你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。

  15. 随即检验应用在管理上,既可以增加员工的责任感,又可以节省时间,对提高管理的产能大有助益。

  16. 产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力

  17. 要将工作简单化,你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实并不需要,它们存在可能因为传统或只是为了让工作显得正式,而实际上对生产活动完全没有帮助。

  18. 强调并着眼于产出才是提高产能的关键;如果只是在管理活动上打转,付出再多资源和精力都是徒劳。

  19. 经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出

  20. 经理人必须有同时处理数件事情的能耐,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。

  21. 顾客或员工之所以抱怨,是因为他们希望有些事情能改进;注意听他们的抱怨,你能得到和有效的信息。

  22. 有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略-不时地在公司中走动走动。

  23. 经理人还必须告诉下属他的目标、优先的事项以及做事的方式。

  24. 你对一件事情的了解程度将会影响你的决策,这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。

  25. 如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。

  26. 如果我是一个会议的关键人物,而我没作准备就到达会场,这场会议不仅会因为我的粗心而浪费其他与会人的时间(这是直接成本),而且还 会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会(客观的间接成本)。

  27. 经理人每次传授知识、技能或价值观给下属,都会是高杠杆率活动,尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。

  28. “愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。

  29. 管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中,挑出一两项甚至三项最重要的,然后全心全意地去做。

  30. 对于超出你工作负荷的事,你必须说“不”!因为如果你接下了一件事而到后来没法交差,其结果还是与一开始就说“不”一样,甚至更糟。

  31. 你必须预留一些时间,以应对不速之客或是非预期的电话,避免一天的日程太忙。

  32. 如果“带人”是这个经理人的主要任务,那么他大约应有6~8个下属。这个数字是以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个下属身上为条件计算的。

  33. 建立起处理问题的模式。在制造生产上,化不规律为规律是非常基本的准则。

  34. 一对一会议的杠杆率:假设你和你的下属每隔一周开一次会,而每次的时间为一个半小时。也许,你花的90分钟不仅能提升这个下属接下来两周-也许超过80小时的工作品质,而且还能增进你对他工作的了解。

  35. 会议议程案例: Alt text

  36. 决策应该是由离问题最近,而且最了解问题的人来制定的。

  37. 中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接上传下达的架构,而且能让握有“权利”及“知识力”的两种人共荣共存!

  38. 决策的制定及执行应交给最低层级。

  39. 当一群职位相当的人开会时,总需要有一个职位较高的人与会-他不见得最能干或具有专业的知识,但他能够控制会议的进行。

  40. “怕别人觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人都瘫痪的想法。

  41. 制定决策之前,需要明确:
    1. 决策的内容。
    2. 决策的时限。
    3. 决策人。
    4. 在制定决策前应向谁咨询。
    5. 谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定。
    6. 谁应该在制定决策后被告知。
  42. 如果决策参与人好不容易打成了共识,但却被“决策终结者”给否决,这种情况一定令人沮丧,甚至会影响士气及工作效率。

  43. 当你将计划落实为白纸黑字时,看起来最抽象笼统的总结即为你的战略;而你用来实行战略的行动即为战术。

  44. 你在对一个方案说“是”的时候,你便在对其他事情说“不”。

  45. 哪些人应该参与制定规划?答案是组织中负责运营的经理。因为如果规划的人不是执行的人,结果通常很难令人满意。

  46. 目标管理的用意是让人能按进度形事-好比拿着秒表在手,自己估量自己的表现。

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