杰克•韦尔奇自传(R)

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2017-08-05 RATING: 7/10

杰克•韦尔奇自传

作者:美 杰克•韦尔奇

一、思考

二、书摘

1.“我想要做的就是脱颖而出。如果我仅仅只是回答领导的问题,那么就很难引起注意。其实老板们在提出问题之前,脑海中早已经有了自己的答案,他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同,他想他的回答应该要比提出的问题范围更广泛一些。他想给出的不仅仅是答案,还有意料之外的新鲜观点。”

2.当人们犯错的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚,这时最需要的是鼓励和自信心的建立,而且首要的工作就是恢复自信心。他说,当一个人遇到挫折的时候,人云亦云是最不可取的行为。在员工犯错的时候,知道什么时候该去拥抱,什么时候去斥责,这非常重要。当然,武断、不愿意吸取教训的人必须开掉,领导需要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境,重塑自我。

3.GE的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂之人,我们惊恐万分,同时又满怀梦想,疯狂的尝试所有的想法,就为了让塑料产品能够取得成功,并且让每一位员工都知道,即使是极大的失败我们也是完全可以接受的。

4.当我展望未来,这些各式各样的业务时,我比以往任何时候都更清楚的知道,我的成功在很大程度上,都来自我所招募的员工,是他们改变了整个世界。

5.我明白我真正要寻找的是那些充满了热情希望做出点成绩来的人,简历并不能告诉你所有你想知道的情况,你必须去感受它。

6.同我工作的人必须勤奋地工作同时从中得到很多的乐趣,尽管刚开始是否这样并不重要,但到最后我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功,从而增强自尊和自信。

7.活力曲线,我们都要求每一家公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分,他们必须区分出在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些人是属于最差的10%,如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的4个和10%最差的两个都是谁?包括姓名,职位和薪金待遇,表现最差的员工通常都必须走人。

8.GE领导能力的4个E:有很强的精力;能够激励别人实现共同的目标;有决断力,能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理;能坚持不懈地进行实施,并实现他们的承诺。通过激情联系起来。

9.让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者假慈悲。

10.区别对待本身就是非常极端的行为,奖赏那些最好的人才,同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星—这些明星可以创建伟大的事业。

11.成功的团队来自于区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准。

12.认为活力曲线残酷这是错误的逻辑所得出的结论,是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。

13.我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外,我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中,我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事,而且它永远也不会变得容易起来。如果我知道有将这种事情变得容易的方法,那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时,我都会至少和他谈上两三次话,表达我的失望,并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后,我都会亲手写下一些意见。也许有些人始终都不能理解我的坦诚,不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。

14.无边界:让各个职能不能自由流通,完全透明,自由交流,每天发现一个更好的办法。

15.我的满足和乐趣在于参与员工们的工作,和他们融合在一起,一起兴奋一起就解决问题的正确方向展开争论。

16.我终生都在自己做事,亲力亲为,事无巨细。

17.许多问题都是没有限定答案的。真正重要的是你的思维过程。

18.活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资、股票期权以及职务晋升。

19.我开始担任CEO的时候,几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5,000万美元的主机一类的东西,人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上,必须经我签字才能实施。有那么几次,在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了,我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么价值?

20.只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作,这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候,他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。

21.业务规模越大,员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师,有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。

22.“数一数二”,“整顿,出售,或者关闭”,我们的战略非常简单明了。

23.口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人,接下来才是战略和其他事情。

24.克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。尽管我的确是他们的“老板”,但我很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁—特别是对于那些较低级别的培训班学员。我们必须在所有的公司都创造出这种氛围。显然,我们不能让公司的领导组织这些交流会,因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会,会议的坦诚就要减弱,人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。我们想出了一个办法,就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授,他们听员工们的谈话不会别有所图,员工们与这些人交谈会感到放心。

25.“群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75% 的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答,那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施,这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。

26.他说:“25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来还可以拥有我的大脑—而且不用支付任何工钱。”

27.“群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识:距离工作最近的人最了解工作。GE 公司发生的几乎每一件好的事情,不管是计划、行动,还是方针、政策,追根溯源,都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划,它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里,每一个人都能发挥自己的作用,每个人的想法都受到重视;在这个文化里,企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导,而不是牧师般的说教,因而,他们最终取得了更好的结果。

28.人是关键,人是一切的基础。

29.人的潜力是巨大的,一群合适的人在一起能做出许多难以想象的大事,能实现原本难以想象的目标。

30.经商不能没有乐趣。对于太多人来说,它只是“一项工作”。我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE 塑料的最初岁月起,我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。在克罗顿维尔,我问学生们:“你们有没有足够的庆祝活动?”他们变得沉闷起来,小声答道:“没有。”我常常感到很沮丧。我喜欢鼓励他们庆祝。我会跟他们讲:“别看着我,我不会为你们开庆祝会的。在GE 公司,我们也不会安排什么庆祝副总裁。你必须学会自己去庆祝。你有这个权利,回去后付诸实践吧。也不必太过破费,一小桶啤酒或两人晚餐都可以。“你的任务是让你的小组成员跟欢乐相伴,当然,他们必须努力创造效益。”


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