小米生态链战地笔记(R)

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2017-09-14 RATING: 8/10

小米生态链战地笔记

作者:美 阿尔•里斯 (Al Ries), 杰克•特劳特 (Jack Trout)

一、思考

调研某个品类产品,到GP、App Annie等看用户对这个产品的评论吐槽,可以收集到不少用户对于这个品类的痛点需求。

提升效率是商业的本质。提高产品质量是提高效率,简化产品抓重点也是在提高效率。

小米生态链的成功,取决于两点:一是模式先进,二是做出强大的产品。

二、书摘

工程师做投资与专业投资人的差异:投资人看重团队、数字、回报,工程师除此之外更看重产品、技术、趋势。

在中国社会的当下,商业领域内,人与人之间是缺乏信任的。启用熟人是创业状态下最高效的一种方式,大家知根知底,有信任基础,沟通顺畅。但将所有人凝聚在一起的最核心的一点,其实是价值观一致。

小米生态链的价值观:1.不赚快钱;2.立志做最好的产品;3.追求产品的高性价比;4.坚信互联网模式是先进的;5.提升效率,改造传统行业。

智能硬件是一个更大的坑!草根创业的公司规模小,资金不足,没有能力独立开模,只好用公版,出来的产品跟别人一样;大的制造商不接他们的小单子,能找到的制造商都是实力比较差的;完全没有硬件经验,品控问题频出,有些产品卖的不多,召回不少……技术出身的创始团队,只能解决产品研发的设计环节。一个产品从最初的想法最终到消费者手中,要经过很多环节,他们完全没有能力控制整个链条,比如ID设计、结构研发、供应链、品控、销售能力,都不具备。

TO C产品是发现用户需求,定义用户价值,并准确推动项目达成这一目标。TO B产品是根据公司战略或工作需要,构建生态体系。

小米与生态链:互为价值的放大器,小米是生态链的航母,为生态链提供平台支持(用户群、资金支持、产品方法论、供应链资源等);生态链是小米后院的金矿,增加小米的想象空间。

生态链企业之间:利他利己、抱团打仗;同时不画地为牢、不保护落后,保持生态链企业之间的适度竞争。

军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业,也是战术打法的一种降维攻击。

“小站练兵”给我们的启示就是,当我们跨向一个新的领域时,与其改造旧部,倒不如在体系外组建一个全新的团队,从零开始,让其承担开创新的业务。

小米所投的生态链公司,在上市之前不分红,现金全部留在生态链公司里,让它们继续快速发展壮大。

“美第奇效应”:当人的思想立足于不同领域、不同科学、不同文化的交叉点上时,就可以将已知概念联系或混合在一起,大量不同凡响的新想法将迅速诞生。

小米有这样几张牌:小米手机、电视、路由器三大类,MIUI操作系统,云服务,游戏中心,小米金融,小米电商,小米智能硬件生态,小米互联网内容生态,还有刚刚面世的小米芯片。

未来很长一段时间,仍然是渠道为王的时代,能够发现并占有高效率和低成本的渠道的企业会获得产业链上的强势地位。当前线上渠道有三种:大卖场模式(淘宝)、百货店模式(京东)、专卖店模式(小米),而未来,比上述三种模式更有杀伤力的是“遥控器模式(智能终端)”,而线下渠道的方向是去掉中间环节的低成本门店,目前的渠道成本过高,占价值链总成本的30-40%,未来线下渠道成本只能占到20%以下,甚至占到10%以下的渠道都会出现,留给渠道转型的机会窗不会超过5年。

小米远看是营销,近看是产品,用放大镜看是商业模式。

一个时代,最先锋的理论一定不是经济理论,因为经济理论的输赢是用金钱来衡量的。那么什么是引领时代的理论呢?是军事理论。

定战略,搭班子,带队伍。

中层决策有第一线作战的经验,他们最了解市场。这些恰恰是高层的弱点,不了解市场而做出的决策是危险的。

工程师团队属于弱管理,工程师工作性质决定他们是项目驱动型的自我管理。

你要把生意做到用户不需要看价钱,这是用户对你的信任,这就是商业上最大的成功。

如果一个产品本身定义错了,出发时的方向选错了,那之后的努力都是徒劳。

小米生态链得出来的经验是:和软件项目相比,硬件创业项目通常研发周期更长,投入更大。软件产品讲究小步快跑,快速迭代,硬件创业需做到“首战即决战”,争取一战取胜从而奠定公司的基本盘。

那如何如何精准定义产品,小米生态链得出以下7点:

  • 用户群精准
  • 对用户需求和人性的把握精准
  • 直指产业级痛点
  • 品质把握精准
  • 功能设定精准
  • 产品定价精准
  • 将商业模式、战略,精妙地寓于产品之中

以用户为核心,抓住核心需求(满足80%用户的80%的需求)。

小米生态链选品必选大众市场,标准化程度高,通用功能强的产品,相较于个性化需求,彰显身份个性的产品更适合服务大众群体。而在中国消费升级是全民现象,所有人都在原有的生活基础上在提升生活品质,对于高品质产品求刚需。而互联网带来的人口红利,从传统互联网到移动互联网,再到IoT(物联网)才刚刚开始。

做产品增加功能是考虑两个点:是否增加了不必要的成本;是否会让产品体验变差。绕开核心功能等于放弃大众市场,以纯米电饭煲项目为例,最开始纯米团队计划开发“电菜煲”,做菜为主,做饭为辅,听起来很酷炫,最后纯米团队接受小米团队的建议,将业务聚焦于“做一款煮饭功能第一的电饭煲”

痛点的三个层次:产品级痛点,用户使用产品遇到的问题,或没有达到理想状态的情况,一个简单方法找出痛点,去天猫、京东上看用户评价和吐槽;产业级痛点:产业内普遍存在的没有解决的重要问题,存在原因:1)、技术发展水平有限;2)、大部分企业仍待在自己的舒适区,对多年存在的痛点忽视不见;社会级痛点:整个社会普遍存在的问题,比如空气质量问题。

战略寓于产品之中,产品是实现战略的最佳载体。企业可以通过产品找准自身在行业所处的位置。要想力争处在行业数一数二的位置,需要思考作出怎样水准的产品,需要解决哪些行业痛点达到行业制高点。

极简的第一个原因是普适,第二是后期的生产效率,第三是风格协调统一,第四是为了方便用户,第五是美学。

让产品长成它本该长成的样子,我们绝不做视觉的杀马特。

在简洁的设计中,增加一点儿”维生素C“,增加一点儿活跃的小元素,使得整个产品变得有了精气神,有了灵气。

消费变化趋势及其中的机遇:

  • 两个趋势:一是迎接大消费时代,从炫耀性消费到轻奢主义消费,从追求价格高到追求品质高,从购买商品到购买服务,从满足物质消费到满足精神消费;二是打破蚂蚁市场,打破由大量廉价的差品和价格过高的质优产品组成的蚂蚁市场。
  • 突破点:满足用户的品质消费。弥补性消费是刚需消费,面子性消费是非理性消费,而品质消费介于两者之间,是一个从有到优的过程。

精准产品定义:

  • 聚焦刚需,满足80%用户的80%需求;先守正再出奇,聚焦产品核心功能;解决产业普遍存在却没有解决的重要问题;只做精品,提高效率或提供更好体验;诚实定价,拒绝暴利,不赚快钱;将企业的战略和商业模式寓于产品中。

追求设计最优解:

  • 合理性的最大化,综合考虑美感、生产、使用等因素;极简原则,少即是多;自然不突兀;在简洁的设计中,略微增加活跃元素;果断砍掉不成熟的新技术或给用户增加麻烦的新功能;无需说明书的简单易用。

品质上不做任何妥协:

  • 品质是生态链模式的生命线,关乎品质不做任何妥协;苛求细节;用最好的材料,给用户惊喜;在看不见的地方下功夫;把内测引入硬件研发;品控前置,从设计到交付,贯穿始终。

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