商战(R)

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2017-11-18 RATING: 8/10

商战

作者:阿尔•里斯 (Al Ries) ,‎ 杰克•特劳特 (Jack Trout)

一、思考

之前的关注点都是在“向内求索”,关注与产品质量、团队支援、执行环节,没有将视野放到制高点上。虽然质量上乘、以用户为中心的需求和服务是产品/商业竞争的基础,但是在物品极大丰富,产品、服务同质化严重的今天,只有占领住用户心智的“制高点”,才能赢取市场上的胜利,这需要具备竞争战略的洞察力和决断力。本书讲的就是如何利用军事战略思想占领用户心智的“制高点”的书。

大半创始人和 CEO 在自己没想清楚该怎么办或看不清路的时候,都会选择钻进很多细节和执行事务中去,怀揣的则是多少是一种 “我要以我在执行层面的发挥来掩盖我在战略和定位上的无能” 又或是 “我没想明白没关系,但不能让兄弟们看出来我没想明白” 的心态。

身为创始人或管理者,只有自己对于一件事或一个问题已经想得很清楚有了很深的理解,此时再找人来配合你实现,才可能更靠谱更可行。

领导该做的事情:树立目标,拆分事项,预判结果,定义成败,梳理整体战略,布置局部战术,调度人力。

颠覆的力量从来不是来自于主流的、热门的市场,而是来自于边缘地带,来自于侧翼。

二、书摘

商业本质并非为顾客服务,而是在同竞争对手的对垒过程中,以智取胜、以强取胜。简言之,商业就是战争,在这场战争中,敌人就是竞争对手,战场就是顾客的心智,顾客就是要占领的要地。

传统的概念让人认为企业营销必须满足消费者的需要和需求。而这个观念有个错误的假设就是:用户非常清楚自己需要什么。如果这个假设成立,那么市场上的产品形态将会一模一样,而商业竞争的胜利必然属于在市场调研中做最更好的一方。这个假设明显是错误的,顾客访谈不可能构想出“新”的产品,绝大多数人都会在过去的经验中去找答案,他们会把领导者的做法当做最好的答案,所以确认顾客需求不可能帮助落后者与领导者相抗衡。“顾客是上帝”的理念是错的。

商战是在心智中进行的。每天,战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。这是理解商业竞争本质的关键概念。

在作战前,一位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。一位优秀的将军还要探察敌情。在战斗打响前,这位将军已经把敌军每个分队的确切位置和兵力部署情况在地图上标注,并进行了仔细研究。而在商战中,侦察工作非常困难。你怎么能探测一个人的心智?怎么能看清其中的地形和对手占据的强势位置呢?

侦察人的心智的一个方法是进行市场调研。这并不是让你用传统的方式问顾客想买什么,这种方法已经过时了。你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置,要指出是哪家公司在占据客户心智的制高点。绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势:你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚,比如他们的产品、他们的销售队伍还有他们自己的销售计划。

战略的目标是什么?如何能算是占领了战场的制高点呢?目标是,让用户将公司品牌与某类产品直接产生挂钩。当一位顾客用某个品牌代表某类产品,你就知道他心智中的山头已经完全被该品牌占领了。

商战并非只有一种,而是有四种。采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置,每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断,是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断,又不能让判断同其本质背道而驰。

<1>防御战 —— 适用于市场领导者。

原则1:只有市场领导者才能打防御战。

原则2:最佳的防御就是有勇气攻击自己。

原则3:强大的进攻必须加以封锁。



<2>进攻战 —— 适用于处于第二位的企业。

原则1:领导者位置的强势是重要的考量因素。

原则2:在领导者强势中发现弱点,并对此发起攻击。

原则3:在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。



<3>侧翼战 —— 适用于再小一些的企业。

原则1:最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。

原则2:战术奇袭应当是计划中重要的部分。

原则3:追击与进攻同等重要。



<4>游击战 —— 适用于本地或区域企业。

原则1:找到一个细分市场,要小得足以守得住。

原则2:不管有多么成功,永远不要像领导者那样行动。

原则3:随时准备撤退。

让我们重新看一看心智中的战场。当然,山头是被领导者占领的制高点。

如果你想翻越这座山,那就意味着你要打一场进攻战。你满怀希望,可能会找到一个峡谷或一个山隘作为突破的地方。但是战斗会非常残酷,代价会很高,因为那个市场领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。

如果你是冲下山,去阻止进攻,那么你打的是防御战,其规则是:最好的防御就是有效的攻击。

如果你在山地间迂回,那么你打的是侧翼战,这种战争通常最奏效,并且花费最小。但是在许多种产品种类中,发动优秀的侧翼战的机会越来越少。

如果你在山下盘桓,那么你打的是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场,或者领导者懒得进入的一小块市场。

大多数公司都应该采取游击战。一般来说,在每100家公司中只有1家应该打防御战,2家打进攻战,3家进行侧翼战,剩下的94家都应打游击战。

许多商业将领总是犯同样的错误,陷入“优秀员工”和“更好产品”的错误观念中。他们会强调执行力、强调优秀员工的作用、强调更好的产品更好的用户体验,认为只要做好这些,就可以赢得商战。

许多公司都紧抱着优秀员工战略不放,他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工,以为制订更好的培训计划能让他们保住人才优势。但是,公司越大,普通的员工越会成为平均水准,在巨型企业里,集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。

在许多企业管理者心智中另一个根深蒂固的错误观念是,他们认为用比别人更好的产品能打赢商战。我们把这种思维叫做“由内而外的思维”。公司很清楚自己产品更好的“事实”,以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户心智中的错误观念。但到底什么才是事实呢?事实就是顾客脑子里的认知。可能这不是你认同的事实,但这是唯一你得应付的事实。你得让用户知晓你的“好处”,但这其实得营销,而不是靠产品自身是否“更优秀”。

为什么你会有这两个错误观念?因为你听过很多已经成功的人在宣扬这两个观念,号称是这两个观念帮助他们取得了成功。但事实上,即使遵循了这两个观念,仍然失败了的人可能多得多,但失败者没有话语权。不管是战争史还是商业史,都是由胜者写的,而非败者,强权即真理。赢家的产品是否真的更好呢?赢家的人才是否真的更加优秀呢?不见得。但赢家通常是这么宣传自己的成功之道的,也就让更多的听者信以为真。

优秀的领导者知道高昂的士气能创造出势能,一个获胜的军队才会再次凯旋。巴顿将军说:“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气、还有最棒的士兵。你知道吗?天哪,我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”这是领导者艺术,而不是战略。领导对员工说:“没有你,我们一事无成。”而战略家心里要明白:“没有你,我们照样也行。”企业管理者们仍然混淆领导力和战略,而这对那些领导者是有利的。领导力和战略之间的混淆,会让很多公司误入歧途。

每家成功的公司都找到了一个使自己取得成功的秘密武器”,而这个武器是不会公开的。很多时候,胜者的发言稿,不过是政治正确的废话而已,真正的秘密才不会告诉别人。

虽然“优秀的员工”和“更好的产品”这些都重要,虽然有愿意为公司去牺牲的斗志和精神也很重要,但其实都并不是最重要的。商战真正最重要的第一原则,是兵力原则。

兵力原则:必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。

历史上,绝大多数情况都是兵力强大的一方获胜。永远首先尽可能瞄准这一根本原则,必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。战争哲学的基本要义:在第一时间,让最多的人到达战场。

一个将军只有在深入、详尽地了解了战场情况之后,才有可能制定出真正有效的战略。商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来,而不是出自象牙塔内的臆想。那种远离战场、脱离实际的将军和坐在会议室里的某些首席执行官是同类人物。

心智就是战场,心智中没有“事实”一说,只有认知,而认知就是事实。产品只是承载战略的工具,你不能从更好的角度思考问题,只能从差异上进行思考。如果你没有占顾客心智中制高点的话,只有一个好产品是远远不够的,胜利通常属于控制了顾客心智阵地的那一方。

战略和时机是商业竞争的制高点,所有其他方面都是细枝末节。

放弃你的失败品牌,集中资源于你的优势品牌,几乎总是最有效的战略。


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