启示录:打造用户喜爱的产品(R)

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##启示录:打造用户喜爱的产品

ISBN: 7560970184 2015-10-11 RATING: 8/10

  1. 产品经理的主要职责:评估产品机会(product opportunity);定义要开发的产品。

  2. MRD:market requirements document;PRD:product requirement document。

  3. IT团队通常指的是为内部员工提供技术支持的团队,而开发团队指的是为外部客户开发和维护产品的团队。

  4. 如果产品经理定义的产品没有价值、不具备可用性和可行性,那么无论开发团队多么出色也无济于事。

  5. 产品经理的职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

  6. 很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关,余量意味着避免触及技术能力的上限,为用户数量的增长预留空间,为事务增长预留空间,为新增功能预留空间,保证产品的技术架构能够瞒住团队的要求。

  7. 在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间,让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码,完善架构,重构代码库中有缺陷的部分,或者更换数据库管理系统,提高系统性能,避免“需要停下来重写代码”的情形出现。

  8. 产品经理管理者:请注意,你必须确信产品经理有足够的能力,才能够授权给他们。授权给不称职的人,那是推卸你作为产品总监的责任;如果你事必躬亲,那是替他们承担责任。

  9. 开发团队强调执行力,在强调执行力的组织里从事探索性的工作是非常困难的。

  10. 永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜。 - 巴顿将军

  11. 走动式管理模式:管理者要走出自己的办公室和圈子,花时间与员工相处。

  12. 工作之余,产品经理总是与产品经理一起消遣,高管总是与高管为伍,这是司空见惯的事。如果你能抽出时间与普通员工一起休息、娱乐,一定能发现“埋在沙里的金子”。

  13. 多提建议,少谈问题。

  14. 每位产品经理的个性都不相同。如果你天生喜欢探索发明,喜欢自由和创意,那么在执行阶段就要努力控制创造的欲望;如果你天生是“项目经理”类型的人,喜欢排除外界干扰,按部就班完成任务,那么你需要培养自己的宏观思考能力和设计能力。

  15. 处于创业阶段的公司和大公司都应该重视产品探索流程,在确定有价值、可用的、可行的产品解决方案后,再全面转入执行阶段。

  16. 为了鼓励创新,改善讨论结果,同时降低外界干扰,在作产品决策之前,应该先确定决策要解决什么问题,让大家在以下几个要点上达成共识:1. 究竟要解决什么问题?2. 要为哪类人物角色解决这个问题?3. 产品要达到什么目标?4.每项目标的优先级是什么?

  17. 软件行业容易出现估算成本混乱的结果,原因在于:管理层总是希望尽早获悉成本信息,但开发人员往往要较晚才能精确估算成本(至少要等到具体的解决方案出炉)。

  18. 分两个阶段进行成本估算:在评估产品机会时做粗略估算;根据最终的产品说明文档做详细估算。

  19. 简单地根据客户的要求设计产品,这样做会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。你会为缝缝补补的任务疲于奔命,无暇思考创新的解决方案。

  20. 市场调研的结果可以用于完善现有产品,精益求精,但不要指望从市场调研中发现下一个Facebook、Flickr、YouTube。

  21. 与其花几个星期撰写冗长的Word文档,既没人读,也无法测试,还不如和设计师一起创建产品原型。

  22. 一旦产品进入开发阶段,再修改设计思路是非常困难的,而且越往后修改的成本越高。因为开发团队必须根据确定的用户需求和产品定义设计软件架构,然后进行开发。前期架构决策极大的制约着后期的开发工作,事后修改软件架构,无异于推翻重来。另外,从心理上说,事后修改会打击开发人员的斗志,引发消极的心态。随着时间一分一秒过去,返工和波动会增加团队的压力。

  23. 调研和产品设计可以同步展开,产品开发和测试可以交叉进行,但是用户体验设计应该在软件开发前完成。

  24. 第一,产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型,这个原形只具备实现商业目标的最基本的功能要求,以及良好的用户体验和吸引力。第二,邀请一位开发人员(比如架构师或者主程序员)参与设计原型。分析、评估。第三,请真实用户验证(测试)产品原型。

  25. 过去产品经理经常要求更改产品设计,主要是因一开始构思不全面、不彻底。设计高仿真原型能够迫使产品经理改掉这个坏毛病。

  26. 短腿的狗打不了猎。

  27. 产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前,需要进行以下三项重要的验证:可行性测试、可用性测试、价值测试。

  28. 如果你天生喜欢探索发明,喜欢自由和创意,那么在执行阶段就要努力控制创造的欲望;如果你天生是“项目经理”类型的人,喜欢排除外界干扰,按部就班完成任务,那么你需要培养自己的宏观思考能力和设计能力。

  29. 把高保真产品原型当成描述产品的最基本方式的原因:可以让用户验证产品的创意,加深产品经理对产品的理解,避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。

  30. 大多数产品团队实际上只是功能加工厂,附带制作补丁,修改缺陷。

  31. 改进产品并不是简单地满足个别用户的要求,也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是你关注的重点。你应该找准方向,分析关键指标,有针对性地改进产品。

  32. 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期,确保你们有足够的时间攻克难题。让交互设计师和视觉设计师提前设计产品,充分发挥他们主导设计的作用,不能一边设计一边开发。另外,始终让开发人员参与评估产品设计和产品原型,及时反馈关于可行性、成本、解决方案的建议。

  33. 在每次迭代完成后,产品经理应该向团队展示产品现状,以及下次迭代的产品原型,让大家看到工作成果,同时加深大家对产品的理解,增强团队对这种开发方式的信心。

  34. 臭鼬工程是工程界的行话,原指秘密军事行动,现指在受限制的条件下,利用自己的时间,低调地进行创新研究。

  35. 创新不是发现问题,而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满,是创新的最佳途径。

  36. 大公司都遵循一条潜规则-尽量避免风险。

  37. 产品经理的本职工作:制定产品战略,构思产品路线图,研究产品原型,分析竞争对手。

  38. 大部分人游荡在黑暗里,他们只知道抱怨,却从不想办法寻找电灯开关。

  39. 苹果公司的启示:硬件为软件服务;软件为用户体验服务;用户体验为情感服务;产品为真正的需求服务。

  40. 愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。

  41. 产品经理应该关注日常生活里那些让大众烦恼不堪,又不得不应付的事情。如果产品能解决这些问题,一定能打造出成功的产品。

  42. 根据消费者的情感特征,把他们分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。技术爱好者并不关心产品解决了什么问题,吸引他们的是产品采用的新技术。非理性消费者内心弥漫着强烈的不满情绪,这种情绪可能会慢慢减弱,但不会消失。理性消费者务实,只会购买性价比合适的产品。超理性消费者情感需求更弱,哪怕产品有半点不合意,他们都不会掏钱。观望者(跟随者)同样有需求,但只会购买公认最好用的产品。

  43. 产品经理应该关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。研究大众抱怨已久的服务和领域-电信公司、银行、信用卡公司,税务部门,政府机构、航空公司、健康保险。这些领域的创新机会很多,因为消费者内心的不满情绪积蓄已久。

  44. 新生测试:回想你踏入中学的第一天,你在小学获得的一切成绩和奖励都无效了,你得重新开始,一切对你来说都是新鲜的,这时你最敏感,最容易受到细微的变化。如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感-孤独、恐惧、挫折、不满,你离发现新产品的日子就不远了。


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